北京海淀區雙榆樹第一小學探索系統變革與發展之路 一般校如何走向“不一般”

北京，海淀，中關村，在一個老社區的中間地帶，北京市海淀區雙榆樹第一小學坐落于此。

在北京的教育版圖里，無論是名氣、歷史，還是師資、資源，雙榆樹一小都算不上突出。而近年來的系統變革創新之路，讓雙榆樹一小在名校林立的海淀區找到了自己的生長點，走入海淀區新優質學校的隊列，家長的認可度、社會影響力逐步提升。

長期關注雙榆樹一小發展的北京師范大學教授裴娣娜，把這所學校評價為“一所‘不一般’的一般校”。

“它在辦學挑戰和壓力下主動作為、尋求突破，在短時間內提升辦學力，探索了一條面向未來的小學教育發展之路，是一個值得思考的獨特樣本。”裴娣娜說。

一所基礎相對薄弱的學校，如何在短期內實現辦學質量的快速提升?該校走出了一條什么樣的辦學之路，帶給我們什么啟示?

整體架構，強調目標系統的先導性作用

2015年，丁鳳良從中關村一小副校長調任雙榆樹一小當校長。

從人們口中的“牛小”來到“普小”，他很快從家長那里感受到了微妙的變化：既因有對口直升中關村中學的名額而欣喜，又擔心學校的生源和教學質量耽誤了孩子，家長的心情很矛盾。

而在“如何打消家長的疑慮”之外，擺在丁鳳良面前的是一道更深層次的棘手問題：怎么在大校、名校眾多，整體教育水平處于高地的中關村地區以及海淀區立足，爭取到學校生存和發展的空間?

“相對薄弱的中小規模的學校管理者一般都有這樣一個想法，學校資源有限、場地有限、教師能力有限，索性就選擇一個點進行改變，比如學校武術不錯，就突出武術特色。”這與丁鳳良的管理理念相違背，在他看來，學生是有差異的，要全納每一名學生、培養和發展每一名學生，條件有限不能成為借口，而是要盡可能提供豐富的資源，從整體上進行變革。

圍繞學生主體觀進行整體建構，是雙榆樹一小走出的一條重要經驗。“我們借鑒了裴娣娜教授的觀點，從目標與價值系統、育人模式系統、制度管理系統和辦學資源與條件系統四個方面進行系統變革，邊實踐、邊總結、邊反思、邊完善。”丁鳳良解釋說，整體建構尤其強調目標與價值系統的先導性作用，目標決定著學校去往何處，它強調“上位引領”，也就是頂層設計的重要性，需要學校管理層、教師依次理解學校的辦學理念并付諸行動。

在一系列需要解決的問題面前，創新辦學理念被擺在了優先級。

2015年夏天，學校領導班子基于歷史沿革和文化傳承，提出了“育·樹”教育理念。它源自于學校校名“雙榆樹”，又取“育”和“樹”各自的含義，核心關鍵詞是育人、順應、關系。十年樹木，百年樹人，要符合教育規律和學生成長規律;既要見樹木，也要見森林，處理好個體與群體的關系。

“此后，我們不斷深化辦學理念，強化學校核心價值觀念的梳理和提煉，最先確立起辦學宗旨，隨后幾年又完善了學校的辦學使命、教育信條、一訓三風。2016年，在學校五年發展規劃中闡明了學生培養目標，這讓學校接下來的各項改革都走順了。”丁鳳良說。

“在不斷強化頂層設計的引領下，學校初步形成了學習型組織文化，學校領導力、教師專業力、學生學習力不斷提升。”在丁鳳良看來，學校變革的整體建構是一個漸進的過程，需要不斷積淀、豐富、完善，需要實踐與總結、反思相結合，這個過程可以縮短，但沒有捷徑可走。

精細化管理，充分調動“每一位”教師

什么是升旗儀式?哪些物品不能帶進學校?……每年秋季開學，雙榆樹一小都會為一年級新生發放入學讀物《上學記》繪本，來幫助他們快速認識學校、解答入學困惑。

這本由學校美術教師楊曄帶領美術社團創作于2016年的繪本，在當年大受好評，并作為新學期的保留項目一直延續至今。

這件事給丁鳳良的啟發是，要充分激活每一位教師參與學校管理的作用。

“我們借鑒現代企業扁平化管理和矩陣管理模式，縱向上，在行政層級管理、基層單元管理之外設置了‘項目運行管理’，橫向上對主要管理領域再劃分，設置了學校發展規劃中心、課程教學研究中心、教師發展研修中心等六個中心，重組后的各職能部門具有更強的專業領域自主權，這就形成了‘三線六中心’矩陣式管理架構，縱橫交叉減少管理盲點，讓每個人都有機會、都起作用。”丁鳳良說。

“新校長到一所新學校都會面臨一個問題，對學校干部不認識、不了解，如果沒有‘能上能下’的機制，很多工作是很難推動的。”丁鳳良說，為此，學校頂住壓力推行干部聘任制，以三年為一個聘期，實現了中層干部動態管理，激發了干部隊伍活力，越來越多的年輕干部走上了關鍵崗位。

“我是與學校一起成長起來的。”2019年，工作僅三年的張亞杰被提拔為學校中層干部，從一開始的缺乏組織領導力，到現在逐漸摸索出了思路和方法。“比如，在課堂教學上，主抓學科集體教研、年級視導、常規教案檢查、教師基本功，在科研管理方面，以課題研究為切入點，分別在學校、教師、學生方面形成‘學習、實踐、研究’的思路，促進教師專業成長和學生綜合素質提高。”

管理的智慧體現在宏觀方面，也體現在飯費繳納、教師報銷等細節上。

“小學收費的項目不多，但很繁雜，拿伙食費來說，以前收學生的午餐費占用了班主任很多工作時間，現在實現了校園無現金繳費，為老師們減輕了工作負擔，同時為家長提供了方便。”雙榆樹一小發展規劃中心主任李典介紹，這背后是學校加強內部控制的體現，近年來，學校引進了內部控制管理平臺，以資金管理為核心，由人控轉變為機控，實現了內控制度化、制度流程化、流程信息化、數據可視化，推動學校管理的現代化和精細化。

為把學校的發展目標落實到每一天，雙榆樹一小實行學期工作計劃制度，每年寒暑假，學校發展規劃等六個中心撰寫下學期的工作計劃，突出重點工作，并以“學期工作單”的形式，將工作通過表格細化到每一天。學期的最后三周，還會額外制定“期末工作大表”，強化學期的收尾工作。

“學校不僅將每學期的工作計劃具體到了每一個領域，還具體到每個月、每個重點項目，甚至具體到了每一天，讓學校的日常工作能夠有條不紊地落實，實現精細化管理。”丁鳳良說。

資源整合，打破學校圍墻

地處中關村，被中國科學院、中國農業科學院、航天五院、中國人民大學等圍繞，雙榆樹一小擁有得天獨厚的區位優勢;另一方面，學校占地面積不如一個標準足球場大，場地十分有限。現實讓丁鳳良作出選擇：整合資源、開門辦學。

每個月的最后一個周五，雙榆樹一小都會迎來一位海淀區青年聯合會委員為參與課后服務的孩子們授課，這些委員既有工藝美術大師、歌唱家，也有“北京榜樣”上榜人物、中醫院的藥劑師;

從認識森林植被到走進小行星，雙榆樹一小與中國科學院科學家共同開設的“青稞講堂”已開辦20余場，為學生埋下了科學的種子;

學校與所在街道溝通，在附近的公園開辟出一角綠地供學生耕種使用，課堂還被搬進故宮、天壇。

“資源，對于學校教育改革與創新實踐而言，從未像今天這樣重要。”在丁鳳良看來，將資源進行整合、篩選，用于學校管理、教育教學、教師培訓等方方面面，是整體提升學校辦學品質的重要途徑。

在這樣的理念下，雙榆樹一小不斷探索家校社之間的溝通機制，形成育人合力。

“最初，家長是學校活動的志愿者，隨著生源情況變好，學校開設‘家長講堂’、成立家長導師團，家長成為學校課程的提供者，2018年，學校又成立家長智庫，邀請家長參與學校決策、監督學校管理，家長真正成為了學校發展的參與者。”丁鳳良說。

與此同時，雙榆樹一小的課程資源也不斷擴充，尊重學生差異、提供更多選擇是學校課程建設的基本思路。

例如，在課后服務時段，學校開設德、智、體、美、勞、新(創新)、能(優能)等課程供全校學生自選，在此基礎上，學校社團由幾年前的幾個增加到53個，為有潛能、特長的學生進一步發展提供支持，做到了專業與通識平衡、個體與群體平衡。

“作為生活在這個社區多年的居民，也作為一名學生家長，學校在短時間內取得了非常大的變化，這些變化我們都看在眼里，也慶幸孩子趕上了學校好的發展時期。”雙榆樹一小學生周彤(化名)的家長說。

在整體改革的過程中，雙榆樹一小首批當選海淀區新優質學校，首批通過北京市義務教育達標驗收，學生人數不斷上升，生源質量發生根本改變，區、市學科骨干教師由3名增加到28名，家長、社區居民從質疑、審視到認同、理解與支持。

向下深深扎根，向上蓬勃生長，與環境融合共生。雙榆樹一小走出了屬于自己的辦學之路。

“孩子的教育是不能等待的。在這樣的理念下，我們不斷深化對‘辦一所什么樣的學校’的理解，努力為學生的一生成長打好基礎。”丁鳳良說。

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