均勝電子單津暉：中國經(jīng)驗(yàn)賦能亞太新能源車制造

21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者 趙云帆 上海報(bào)道

(資料圖片)

過去十年中，中國汽車行業(yè)從業(yè)者另辟蹊徑，通過跳脫傳統(tǒng)動(dòng)力而直接選擇新能源車的發(fā)展路徑，一舉成為全球新能源車行業(yè)的領(lǐng)跑國度。在彎道超車的過程中，參與者們通過充分產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作，競(jìng)爭(zhēng)，逐步形成了自品牌，技術(shù)，到管理，運(yùn)營的全方位能力，構(gòu)建了與全球競(jìng)爭(zhēng)者比拼腕力的底氣。

在汽車被動(dòng)安全領(lǐng)域，均勝電子（600699.SH）旗下均勝安全、奧特洛夫與采埃孚三家企業(yè)，分食著全球最大的被動(dòng)安全蛋糕。而在中國，均勝安全卻依托新能源車本土化配套經(jīng)驗(yàn)，與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷縮小差距。

今天，中國新能源汽車出海正當(dāng)其時(shí)，均勝安全中國試圖開始將自身能力向亞太地區(qū)配套產(chǎn)業(yè)鏈投射。近日，均勝電子旗下均勝安全全球執(zhí)行副總裁、亞洲區(qū)總裁單津暉在接受21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道采訪時(shí)，向記者分享了均勝安全深耕中國，放眼亞太市場(chǎng)的計(jì)劃。

中國經(jīng)驗(yàn)對(duì)外復(fù)制

不論是均勝早期的業(yè)務(wù)積淀，還是對(duì)高田、KSS生產(chǎn)環(huán)節(jié)的收購，在被動(dòng)安全領(lǐng)域，均勝電子已經(jīng)積累了較多的軟硬實(shí)力與客戶積淀。不過在采訪中，屢屢被強(qiáng)調(diào)的并非收購獲得的有形無形資產(chǎn)，而是中國經(jīng)驗(yàn)的融合與推廣。

根據(jù)單津暉介紹，2022年2月開始，均勝安全調(diào)整了公司業(yè)務(wù)架構(gòu)，將均勝安全中國區(qū)升級(jí)為亞洲區(qū)，希望借助其在中國的經(jīng)驗(yàn)，向包括泰國、菲律賓、印尼、韓國等地配套輸出管理理念。

“新能源車（行業(yè)）的特點(diǎn)是非常卷，傳統(tǒng)車企的一個(gè)開發(fā)項(xiàng)目，2年是很正常的，日企客戶甚至更長，它從設(shè)計(jì)、啟動(dòng)到最終的推向市場(chǎng)，可能需要4年、5年的時(shí)間。而國內(nèi)客戶對(duì)我們的要求，從最早的一年到一年半，如今已經(jīng)變成了9個(gè)月。”

單津暉打了個(gè)“最怕領(lǐng)導(dǎo)車展看車”的形象比喻——只要領(lǐng)導(dǎo)看到產(chǎn)品相對(duì)“友商”有改進(jìn)空間，原來的設(shè)計(jì)方案就會(huì)被推翻。

快速迭代需求中，均勝安全進(jìn)行了較多的組織架構(gòu)改革與開發(fā)流程優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)了對(duì)客戶需求的快速響應(yīng)。在這樣的改革下，均勝安全在國內(nèi)自主品牌的市場(chǎng)占有率上，已經(jīng)遙遙領(lǐng)先于“友商”。

在中國市場(chǎng)獲得斐然成績(jī)的同時(shí)，公司希望將其在自主品牌客戶上獲得的經(jīng)驗(yàn)，向東南亞地區(qū)賦能。

“原來東南亞國家都是屬于日系客戶，但現(xiàn)在中國新能源車品牌開始一窩蜂到東南亞，特別是泰國建廠。我們提前預(yù)判了這一趨勢(shì)，也順應(yīng)趨勢(shì)將亞洲（除日本外）管理職責(zé)劃轉(zhuǎn)至原中國區(qū)之下。”單津暉在談到組織架構(gòu)改變時(shí)表示：“在接手亞洲區(qū)后，我們對(duì)各地分公司進(jìn)行了管理層的調(diào)整，從中國派出了更多的管理團(tuán)隊(duì)，在當(dāng)?shù)匾仓匦抡腺Y源，更好的中國的這些高效、精益的管理帶給這些國家。”

東南亞是全球化貿(mào)易的重要節(jié)點(diǎn)，當(dāng)下更是擱置東西方分歧的制造業(yè)中轉(zhuǎn)站。單津暉告訴記者，均勝在當(dāng)?shù)胤e極融入本地文化，同時(shí)聯(lián)合當(dāng)?shù)厝A人力量共建共贏，使得當(dāng)?shù)禺a(chǎn)能成為了地緣政治的避風(fēng)港。在東盟之外，均勝也將目光投向墨西哥，印度等地，形成多點(diǎn)開花的全球化布局。

“我們充分尊重當(dāng)?shù)氐臓I商的環(huán)境，根據(jù)當(dāng)?shù)夭煌膰椋扇〔煌膶?duì)應(yīng)措施。”單津暉指出，在區(qū)域管理人員的任命上，公司開始進(jìn)一步考察相關(guān)人員對(duì)本土環(huán)境的認(rèn)知，包括與公司管理理念是否契合，以及對(duì)公司是否忠誠等等，期待對(duì)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)的有著更為切實(shí)的把控。

成本競(jìng)爭(zhēng)將貫穿始終

在投資者的眼中，均勝安全業(yè)務(wù)是一條巨大的鐘擺。在500億的收入體量下，輕微的毛利率波動(dòng)都能較大幅度影響公司的業(yè)績(jī)。

隨著全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境從極端形勢(shì)中逐步復(fù)蘇，對(duì)高田、KSS的資產(chǎn)整合進(jìn)入尾聲，均勝2023年業(yè)績(jī)出現(xiàn)了較大幅度的提升。然而，對(duì)未來公司毛利的改善空間，仍然是投資者關(guān)注的焦點(diǎn)。

“新能源產(chǎn)品的毛利率是永恒不變的話題。從公開報(bào)表來說，我們的業(yè)績(jī)正在改善，我們也一直持續(xù)的在做成本優(yōu)化的工作。”

“老高田屬于日系的生態(tài)圈，日系的特點(diǎn)就相對(duì)來說比較穩(wěn)定，對(duì)成本的壓力并不是那么大。但是經(jīng)過這幾年下來，我們已經(jīng)對(duì)當(dāng)初整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行了非常大的優(yōu)化，包括新的供應(yīng)商的引入，供應(yīng)鏈的重建，其帶來的就是對(duì)成本的優(yōu)化。”單津暉向記者指出。

“實(shí)際上，成本項(xiàng)很大一部分集中在開發(fā)成本。但在后續(xù)的規(guī)模效應(yīng)下，產(chǎn)品平臺(tái)做大了，對(duì)成本是有優(yōu)化和幫助的。從這些方面來看，盡管競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，但我們的業(yè)務(wù)還在改善。舉個(gè)例子，原來的電子控制器賣2000多塊，最終賣到200多塊，只賣了一個(gè)零頭，但利潤率反而是更高的。”

在新能源車配套的問題上，特別是未來被動(dòng)安全在完全自動(dòng)駕駛場(chǎng)景下的變動(dòng)，均勝安全亞洲區(qū)CTO趙琰也分享了他的看法。

“幾乎所有L3階段的（安全）產(chǎn)品，在L5時(shí)代都不能再使用了，兩者將完全不同”，趙琰舉例稱，由于L5時(shí)代乘員位置的不確定性，如L5時(shí)代方向盤可能都不存在了，那么安全氣囊等產(chǎn)品的集成將可能圍繞座椅展開。包括其展開方式，保護(hù)方式都會(huì)有極大的不同。

但談?wù)揕5仍有些過早，但在趙琰看來，完全自動(dòng)駕駛時(shí)代的被動(dòng)安全配套競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)仍然是完完全全的成本競(jìng)爭(zhēng)，比拼的是誰能更快，更高效的實(shí)現(xiàn)研發(fā)或降本增效。而在成本下降能力上，中國企業(yè)無疑相比其他國際“友商”擁有更多優(yōu)勢(shì)。

“未來市場(chǎng)會(huì)極大分化，誰在這個(gè)領(lǐng)域可以搶得先機(jī)，誰就能夠在這一代產(chǎn)品上得到領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，誰就能夠獲勝。我們也一直跟所有的座椅廠一直聯(lián)合研發(fā)，討論未來的合作。”趙琰表示。

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