洞見未來，探索中小銀行“零售信貸數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的破局之術(shù)

近年來，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已漸成國內(nèi)銀行業(yè)開展零售業(yè)務(wù)的趨勢，各家銀行紛紛利用先進(jìn)的金融科技技術(shù)，通過零售業(yè)務(wù)的線上化發(fā)展迅速向數(shù)字化轉(zhuǎn)型靠攏，不論在客戶觸點(diǎn)的拓展，還是在流程和風(fēng)險(xiǎn)管理方面的降本增效，都大大提升了銀行整體的競爭力。而零售業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型也是個(gè)系統(tǒng)工程，有賴于差異化的場景生態(tài)、豐富的產(chǎn)品供給、扎實(shí)的數(shù)字化科技底座，也有賴于快速?zèng)Q策的組織人力架構(gòu)。這些資源稟賦的不同，也導(dǎo)致國內(nèi)各家銀行在零售業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程中呈現(xiàn)出分化加劇的競爭格局。

國有大行和全國股份制銀行不論在零售客群資源、資金投入還是金融科技人才支撐方面，都擁有著較大的優(yōu)勢，使得過去幾年零售業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中“強(qiáng)者愈強(qiáng)”；但是對(duì)于那些獲客渠道有限、客群相對(duì)下沉、自主風(fēng)控能力偏弱以及科技和人才支撐不足的中小銀行來說，在過去“流量為王、規(guī)模優(yōu)先”的游戲規(guī)則驅(qū)動(dòng)下，過度依賴互聯(lián)網(wǎng)流量平臺(tái)的獲客和風(fēng)控，尚未建立其數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“護(hù)城河”，如今面臨著硬性的監(jiān)管要求，中小銀行在零售信貸領(lǐng)域更加舉步維艱。具體來說，中小銀行在零售業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中面臨了以下的主要難點(diǎn)與挑戰(zhàn)：

首先，以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)為導(dǎo)向的獲客能力不足。

一方面過去多數(shù)中小型銀行通過對(duì)接互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)流量的方式獲客，對(duì)于這些參與市場的流量方，多數(shù)銀行并不具備量化評(píng)價(jià)并且動(dòng)態(tài)分析這類合作機(jī)構(gòu)從接入到持續(xù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控客群資質(zhì)的方法和工具，進(jìn)而限制了零售拓客的渠道；另一方面，實(shí)踐表明中小型銀行只有著手積極拓展屬地特色的生活場景、產(chǎn)業(yè)場景，才能在自主獲客方面與擁有優(yōu)質(zhì)存量客戶資源的大型銀行“錯(cuò)位競爭”，但是特色場景融入難、深度認(rèn)知潛在客戶的數(shù)據(jù)分析手段弱，仍然成為制約中小銀行零售信貸業(yè)務(wù)規(guī)模化獲客的重要因素。

其次，缺乏“深入數(shù)據(jù)挖掘”的自主風(fēng)控技術(shù)。

目前絕大多數(shù)中小銀行在零售線上貸款的貸前、貸中和貸后管理的全流程風(fēng)控環(huán)節(jié)或多或少都部署了自動(dòng)化風(fēng)控決策體系，但普遍存在過度依賴“專家冷啟動(dòng)”規(guī)則或外采“黑箱模型”的現(xiàn)象，無法充分挖掘自身客群屬性數(shù)據(jù)，在客戶準(zhǔn)入以及貸后持續(xù)監(jiān)控階段對(duì)客戶進(jìn)行精細(xì)化的量化分層，進(jìn)而無法前瞻性的預(yù)測高風(fēng)險(xiǎn)客戶并計(jì)量組合層面的風(fēng)險(xiǎn)。

再者，無法從“主動(dòng)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)”的角度做到風(fēng)險(xiǎn)前瞻與預(yù)判。

零售線上業(yè)務(wù)不同于傳統(tǒng)線下業(yè)務(wù)，客群風(fēng)險(xiǎn)變化更快更頻繁，但銀行往往“被動(dòng)管控風(fēng)險(xiǎn)”，僅當(dāng)不良率大幅攀升時(shí)才開始采取管控措施，或是調(diào)整風(fēng)控策略，或是直接叫停業(yè)務(wù)，對(duì)穩(wěn)定展業(yè)帶來了負(fù)面影響。導(dǎo)致這一現(xiàn)象的原因是缺乏一套前瞻性的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系來提前研判客戶風(fēng)險(xiǎn)變化的趨勢，進(jìn)而快速迭代優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)模型和策略體系。

最后，缺少集約化的風(fēng)控組織架構(gòu)支撐。

傳統(tǒng)的零售信貸業(yè)務(wù)一二道防線的劃分相對(duì)清晰，有獨(dú)立的線下人工審批團(tuán)隊(duì)，但對(duì)于新的線上業(yè)務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)決策通過自動(dòng)化的模型和策略集中完成。傳統(tǒng)風(fēng)控的組織架構(gòu)難以適應(yīng)敏捷的風(fēng)控決策體系迭代需求，因此如何建立敏捷的組織體系以支持零售信貸數(shù)字化轉(zhuǎn)型是必須要面對(duì)的另一問題。

破解中小型銀行零售信貸業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的困局，提升銀行在零售信貸領(lǐng)域真正的核心競爭力需要從以下多個(gè)方面進(jìn)行全方位的思考：

1. 積累適應(yīng)零售信貸業(yè)務(wù)的強(qiáng)大數(shù)據(jù)資產(chǎn)和數(shù)據(jù)應(yīng)用能力

不論是獲客能力還是自主風(fēng)控能力的建立，積累底層適用于零售信貸業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，并且在產(chǎn)品和場景上賦予數(shù)據(jù)正確的應(yīng)用方法是零售信貸數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的第一步。首先需要收集以客戶為中心的全域數(shù)據(jù)，不僅采集銀行各個(gè)業(yè)務(wù)條線的數(shù)據(jù)，還要包含其它外部渠道數(shù)據(jù)，并進(jìn)行統(tǒng)一客戶維度的打通。其次對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化處理，降低數(shù)據(jù)缺失異常給后續(xù)決策結(jié)果帶來的偏差；最后在對(duì)客戶和業(yè)務(wù)的正確理解之上設(shè)計(jì)出一套全行級(jí)特征指標(biāo)體系，以此支持營銷、風(fēng)險(xiǎn)等場景的模型和策略開發(fā)。

2. 強(qiáng)化數(shù)字化營銷獲客能力

首先中小銀行若通過合作平臺(tái)獲取客戶流量時(shí)，建議充分分析其平臺(tái)的財(cái)務(wù)能力、經(jīng)營管理水平、合作擔(dān)保情況等維度，合作機(jī)構(gòu)一旦準(zhǔn)入后，應(yīng)及時(shí)對(duì)合作業(yè)務(wù)實(shí)行資產(chǎn)質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，并且建立風(fēng)險(xiǎn)收益兩維的量化體系，確保風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下收益符合銀行自身的預(yù)期。同時(shí)，中小銀行應(yīng)該充分結(jié)合得天獨(dú)厚的屬地資源，自建或與第三方合作，融入1-2個(gè)有本地化服務(wù)特色且營銷成本可控的場景，集中資源營銷這些渠道獲取的客戶。其中重點(diǎn)是需要將通過場景獲取的特色數(shù)據(jù)，與通用的零售客戶數(shù)據(jù)充分整合，構(gòu)建全面的客戶畫像，通過客戶標(biāo)簽和價(jià)值分層將客戶需求、產(chǎn)品以及場景進(jìn)行有機(jī)關(guān)聯(lián)，制定差異化的客戶營銷策略，推動(dòng)以客戶為中心的數(shù)字化營銷。

3. 完善“主動(dòng)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)”的數(shù)字化風(fēng)控體系

一套完善的數(shù)字化風(fēng)控體系覆蓋反欺詐模型、信用評(píng)分模型和準(zhǔn)入策略、風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)和授信額度模型以及貸后預(yù)警和催收模型等，對(duì)于零售線上業(yè)務(wù)，銀行需要建立自動(dòng)化風(fēng)險(xiǎn)決策流程，但由于開展初期數(shù)據(jù)積累不足，往往采用冷啟動(dòng)方法設(shè)計(jì)模型和策略，隨著業(yè)務(wù)的積累以及產(chǎn)品的不斷豐富，需要深入挖掘各類細(xì)分客群背后的內(nèi)外部數(shù)據(jù)，開發(fā)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的反欺詐、信用評(píng)分模型，以及針對(duì)不同細(xì)分客群的設(shè)計(jì)準(zhǔn)入和額度策略。

其次，傳統(tǒng)零售信貸業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控更偏向事后，監(jiān)控指標(biāo)單一，但線上零售貸款具有分散和快速反饋的特點(diǎn)，要求銀行從“被動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)控制”到“主動(dòng)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)”轉(zhuǎn)變，快速及時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量和風(fēng)險(xiǎn)策略的快速調(diào)整，并且要做到在客戶層和組合層的動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)損失的預(yù)測和管理。對(duì)未來的風(fēng)險(xiǎn)損失的科學(xué)準(zhǔn)確的量化，就成了非常重要的能力。建立基于vintage全生命周期的風(fēng)險(xiǎn)損失預(yù)測模型，可以很好地解決這個(gè)問題。

4. 建立集約化的風(fēng)控組織架構(gòu)

對(duì)于零售線上業(yè)務(wù)，不少國有大行為適應(yīng)敏捷的風(fēng)控決策體系動(dòng)態(tài)高頻迭代的需求，在零售業(yè)務(wù)條線設(shè)立專業(yè)風(fēng)控團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)線上各類風(fēng)控模型和策略的集中設(shè)計(jì)和迭代，將傳統(tǒng)二道防線風(fēng)控的職責(zé)向業(yè)務(wù)端前移，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)嵌至業(yè)務(wù)條線。同時(shí)在《商業(yè)銀行互聯(lián)網(wǎng)貸款管理暫時(shí)辦法（征求意見稿）》中又提到了銀行需要建立模型評(píng)審委員會(huì)集中對(duì)“數(shù)字化風(fēng)控模型體系”進(jìn)行獨(dú)立的監(jiān)督和評(píng)估，確保風(fēng)控決策體系的有效性和穩(wěn)定性。這些零售信貸數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的風(fēng)控組織架構(gòu)調(diào)整也是銀行成功應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)和市場快速變化的重要保障。

畢馬威中小銀行零售信貸數(shù)字化轉(zhuǎn)型解決方案總覽

針對(duì)以上中小銀行零售信貸數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求和面臨的挑戰(zhàn)，畢馬威結(jié)合多年服務(wù)經(jīng)驗(yàn)設(shè)計(jì)了一套完整從頂層設(shè)計(jì)到底層執(zhí)行的零售信貸數(shù)字化轉(zhuǎn)型“一站式”解決方案，覆蓋戰(zhàn)略規(guī)劃、治理架構(gòu)設(shè)計(jì)、管控能力和業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)化營銷體系、數(shù)字化風(fēng)控體系等領(lǐng)域，幫助銀行更好地應(yīng)對(duì)零售信貸業(yè)務(wù)快速發(fā)展的敏捷管理需求。我們可提供的具體服務(wù)包括：

零售信貸業(yè)務(wù)頂層設(shè)計(jì)；零售信貸管理制度、業(yè)務(wù)流程及報(bào)告體系優(yōu)化；支持各類零售信貸數(shù)字化場景的特征指標(biāo)庫設(shè)計(jì)；數(shù)字化營銷方案設(shè)計(jì)；大數(shù)據(jù)反欺詐模型與策略設(shè)計(jì)；信用評(píng)分模型和準(zhǔn)入策略設(shè)計(jì)；額度和定價(jià)策略設(shè)計(jì)；貸后預(yù)警與催收方案設(shè)計(jì)；零售信貸模型策略監(jiān)控和迭代體系設(shè)計(jì)。

【本文主要作者】

王大鵬畢馬威中國金融業(yè)監(jiān)管與風(fēng)控科技咨詢服務(wù)主管合伙人

標(biāo)簽： 信貸業(yè)務(wù) 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 組織架構(gòu) 頂層設(shè)計(jì) 風(fēng)險(xiǎn)管理