2023年，企業(yè)“蹲下”但絕不“躺平”

我曾經(jīng)有句話，“任何時(shí)候，人不能predict crisis（預(yù)測(cè)危機(jī)），但是可以pick and prepare for crisis（選擇和準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)危機(jī)）。”我們很難預(yù)測(cè)危機(jī)什么時(shí)候開始，什么時(shí)候結(jié)束，但我們可以通過(guò)選擇和準(zhǔn)備，盡可能在危機(jī)還沒有結(jié)束的時(shí)候，讓我們企業(yè)有更好的生存和發(fā)展的空間。

最近周圍在聊移民的越來(lái)越多，但我說(shuō)，個(gè)人移民都是小事情，倒是應(yīng)該問(wèn)一問(wèn)我們自己的企業(yè)，為什么不能成為全球公民，具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力？！

(相關(guān)資料圖)

其一，面對(duì)一個(gè)脫鉤的世界，我們應(yīng)該用雙軌制的方法，利用好歐美本地的游戲規(guī)則來(lái)做。比如說(shuō)資本，我們?cè)诿绹?guó)第一次組建了美國(guó)團(tuán)隊(duì)管理美國(guó)的美元基金，投美國(guó)的項(xiàng)目，但其實(shí)硬件供應(yīng)鏈還是來(lái)自于中國(guó)，很多人才可能還是我們?nèi)A裔。所以我自己從投資角度，也準(zhǔn)備好了雙軌制。我不會(huì)放棄國(guó)內(nèi)的投資，如果中美關(guān)系以后沒問(wèn)題，那我們可以把這些投資合在一起。如果有問(wèn)題，我們?cè)谫Y本上也做好了脫軌準(zhǔn)備，就用雙軌制來(lái)接盤應(yīng)對(duì)。

科技也一樣，剛才說(shuō)到美國(guó)硬件離不開中國(guó)，那么軟件怎么辦？用開源的方法。像以前我在阿里巴巴，我們阿里云的底層全部是開源軟件，所以到現(xiàn)在沒有任何被卡脖子的風(fēng)險(xiǎn)。開源軟件本來(lái)就是最具互聯(lián)網(wǎng)精神且沒有國(guó)界的，中國(guó)不僅應(yīng)該成為開源的最大使用方，也應(yīng)該成為開源最大的貢獻(xiàn)方。所以，在科技的軟件方面，用開源的方法也能打破很多封鎖。

那從供應(yīng)鏈角度，什么叫全球企業(yè)，這不是簡(jiǎn)單貼個(gè)標(biāo)簽。蘋果在中國(guó)生產(chǎn)，特斯拉在中國(guó)生產(chǎn)，沒有人認(rèn)為他們是中國(guó)企業(yè)，盡管他們的很大市場(chǎng)也在中國(guó)。蘋果手機(jī)后面寫的Designed in California，加州設(shè)計(jì)，它都不說(shuō)自己是美國(guó)公司。

什么是最好的全球化？我建議很多出海的企業(yè)要做好每個(gè)國(guó)家的本地化。我們投資的很多在亞馬遜開店的跨境電商，在美國(guó)的亞馬遜店就飄美國(guó)國(guó)旗，在英國(guó)的亞馬遜店就飄英國(guó)國(guó)旗，因?yàn)槿澜缯嬲墒斓南M(fèi)者、成熟的市場(chǎng)，占據(jù)它一線品牌的絕大部分都是本土品牌，要有本土的色彩。

所以，我們要問(wèn)自己，我們的企業(yè)是否真的具備全球公民的能力？是否具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力？同樣在全球的研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造中，今天如果從人力成本來(lái)說(shuō)，東歐的工程師真的又好用又便宜，美國(guó)的工程師雖然貴一點(diǎn)，但效率也很高。制造不可能全部離開中國(guó)，但我們也要問(wèn)自己，有沒有全球生產(chǎn)和全球制造的能力。

其二，可以做準(zhǔn)備的是現(xiàn)金壓力測(cè)試。我過(guò)去兩三年一直讓我們投的所有企業(yè)，不斷做現(xiàn)金壓力測(cè)試，把每一輪融資都當(dāng)作最后一輪融資，如果以后沒有融資了怎么辦？未來(lái)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)可能不是很樂(lè)觀，那我們要問(wèn)自己，有沒有定期做一下現(xiàn)金壓力測(cè)試。

另一方面，面對(duì)比較嚴(yán)峻的外部形勢(shì)，自己要強(qiáng)大。強(qiáng)是指效率高，未來(lái)企業(yè)更要注重效率。每個(gè)企業(yè)的創(chuàng)始人、當(dāng)家人，一定要知道自己公司的第一效率指標(biāo)。什么是公司第一效率指標(biāo)？在阿里巴巴，馬云給我們當(dāng)時(shí)每個(gè)事業(yè)部都定了一個(gè)效率指標(biāo)，而且定的都是人效，B2B部門當(dāng)時(shí)的人效是一人一年100萬(wàn)的銷售收入，淘寶是一人一年一個(gè)億的GMV，支付寶是一人一年5億的交易額，定的都是人效。

互聯(lián)網(wǎng)最大的支出還是人力資源成本，如果你們公司人力資源是最大的支出，那么人力資源就是第一大、最核心的效率指標(biāo)。如果是零售，租金是最大的開支，那租金坪效就是第一效率指標(biāo)。如果你的工廠設(shè)備是占用資金最多的，那么設(shè)備的開工率、利用率是核心效率指標(biāo)。如果庫(kù)存是壓住資金最大的部分，那庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是第一效率指標(biāo)。如果營(yíng)銷費(fèi)用是最高的開支，那么投入產(chǎn)出比、營(yíng)銷投入的ROI是第一效率指標(biāo)。

明確了自己的第一效率指標(biāo)，還要學(xué)會(huì)怎么去設(shè)置。第一效率指標(biāo)的設(shè)置有三種方法：

第一個(gè)方法是自己和自己的過(guò)去比。第一第二核心效率指標(biāo)一定要比過(guò)去的好，明天必須比昨天、今天要好；

第二個(gè)方法還是自己跟自己比，我們可能有不同的事業(yè)部、不同的區(qū)域，我們?cè)诓煌膮^(qū)域中列出各種效率指標(biāo)，可能就像跳水、體操比賽一樣，比出第一名。第一名的效率指標(biāo)往往是不可復(fù)制的，但其實(shí)一個(gè)公司不同的部門、不同的區(qū)域的第二三名產(chǎn)生的效率指標(biāo)是可以復(fù)制的；

第三個(gè)方法可能更難一點(diǎn)，就是每家公司自己的第一效率指標(biāo)要想辦法碾壓同行。跟同行比，哪怕同行資本融得多，但如果我們效率指標(biāo)高，我們也能夠走得更遠(yuǎn)。

因此，如何把第一效率指標(biāo)設(shè)好是可以做準(zhǔn)備的，尤其是在未來(lái)經(jīng)濟(jì)確定性并不是很強(qiáng)的時(shí)候，要把現(xiàn)金壓力測(cè)試做好，把效率為王從口號(hào)變成實(shí)際，明確第一效率指標(biāo)。第一效率抓好了，可以再抓第二效率指標(biāo)。

回到投資角度，這幾年我堅(jiān)信周期大于配置，配置大于組合，組合大于明星項(xiàng)目。我覺得企業(yè)也一樣，我們要先分清楚現(xiàn)在處于一個(gè)什么樣的周期，所以前面跟大家分析的都是我對(duì)目前周期的理解。在周期下我們?cè)倏紤]投資要怎么做配置，要減少什么，要增加什么，在國(guó)內(nèi)要做什么樣的配置，要不要考慮做一些全球的配置。很多人理解配置是對(duì)財(cái)富的配置，我說(shuō)不完全是，業(yè)務(wù)、人才、供應(yīng)鏈都要有全球配置的視野。很多人說(shuō)配置是大企業(yè)才要去考慮的，其實(shí)不然，船小好掉頭，小企業(yè)在配置方面可以更靈活。

配置以后是組合。投資有組合，我們的產(chǎn)品也可以有組合，一個(gè)組合的成功是基于配置所設(shè)置出來(lái)的，而一個(gè)組合的成功比出一個(gè)明星投資項(xiàng)目更重要。在企業(yè)也同樣，一個(gè)產(chǎn)品矩陣、產(chǎn)品組合的成功可能比簡(jiǎn)單出一個(gè)爆款更重要。

2022年很多人都在問(wèn)我，在這樣的形勢(shì)下要不要“躺平”？我反過(guò)來(lái)問(wèn)很多企業(yè)家，“躺平”就快樂(lè)嗎？很多人“躺平”了也不快樂(lè)，那我說(shuō)你為什么要“躺平”？“躺平”并不快樂(lè)，那別人問(wèn)我采取什么姿勢(shì)，我說(shuō)我不“躺平”，2022年、2023年上半年，我采取的姿勢(shì)叫“蹲下”，“蹲下”但絕不“躺平”。

人類碰到危機(jī)第一個(gè)想到的動(dòng)作就蜷縮成一團(tuán)蹲下，蹲下減少能量消耗。前面說(shuō)的現(xiàn)金壓力測(cè)試，把效率做好，這些都是“蹲下”可以做的事。“蹲下”你離地面更近了，做事更接地氣，以前在奔跑中，可能看問(wèn)題看得也沒那么清楚。但最重要的是，“蹲下”是為了下一次跳得更高。如果經(jīng)濟(jì)有所復(fù)蘇，機(jī)會(huì)有所到來(lái)，選擇“躺平”的人要馬上做一個(gè)仰臥起坐，也很費(fèi)勁，所以我建議是不“躺平”，但是可以“蹲下”。“蹲下”的時(shí)候時(shí)刻保持關(guān)注，一是“蹲下”以后企業(yè)是否變強(qiáng)了，二是效率是否變高了，現(xiàn)金儲(chǔ)備是否充足，消耗是不是減少了，同時(shí)也關(guān)注有沒有跳起來(lái)的機(jī)會(huì)。

以上是我跟大家做的一些分享，坦率說(shuō)也不一定正確，但是可以保證真實(shí)。因?yàn)槲覀兗斡Y本也在按照前面的分析來(lái)做對(duì)周期的理解，來(lái)做配置，來(lái)做組合，同時(shí)做應(yīng)對(duì)脫軌、采用雙軌制的安排。

同樣，我們也讓我們投的企業(yè)在過(guò)去兩三年這么做，我們投的企業(yè)由于做好了這些現(xiàn)金壓力測(cè)試，這兩三年在疫情巨大的影響下，95%以上的企業(yè)活得好好的，其中70%甚至80%的企業(yè)還能逆勢(shì)成長(zhǎng)。

當(dāng)然，我也勸很多企業(yè)在逆勢(shì)成長(zhǎng)的時(shí)候，保持“蹲下”的姿態(tài)，我們目前要的可能不是增長(zhǎng)的速度，沒有效率的增長(zhǎng)不是慢性自殺，是加速自殺。今天只要沒有收益的增長(zhǎng)，就是只賺營(yíng)收不賺利潤(rùn)的事，我們已經(jīng)不需要再干了，看住自己的現(xiàn)金流，使自己在“蹲下”的時(shí)候積聚能量，為下一次跳起做準(zhǔn)備。

（衛(wèi)哲為嘉御資本創(chuàng)始合伙人兼董事長(zhǎng)）

標(biāo)簽： 壓力測(cè)試 人力資源 的工程師 阿里巴巴